Публикации

Как сделать так, чтобы сотрудники вас понимали?

Чтобы менять системы и помогать множеству людей находить общий язык, необходимо мнение экспертов и особая сноровка. О том, что для этого требуется, рассуждает журналист и специалист в области системных изменений Джо Конфино. А как у нас?

Статью комментирует Анна Васильева, руководитель направления «Устойчивое развитие» компании «Оптиком», формирующей культуру осознанного потребления и повышающей экологическую ответственность российского бизнеса.

Джо Конфино — журналист, фасилитатор, эксперт в области устойчивого развития.

Системное мышление, быть может, и знаменует собой новый этап в эволюции методов поддержания стабильности, однако приобщаться к нему корпорациям все еще нелегко. Для того, чтобы добиться реальных изменений, результатом которых станет устойчивое социальное воздействие, или импакт, стоит начать с взаимного сотрудничества.

Это лучший способ увеличить масштаб изменений, но дело это далеко не простое. Оно требует особых навыков (в том числе умения вести себя сдержанно и деликатно по отношению к партнерам). А этого, по-видимому, всевластным корпорациям часто недостает.

Но прежде чем понять, как это работает, давайте разберемся, чем полезен системный подход.

Быстро набирает популярность идея, согласно которой ни одна компания, НПО или правительство не может в одиночку добиться масштабных экологических, социальных и экономических изменений, необходимых для решения многих глобальных проблем.
Более того, все чаще люди осознают, что взаимная зависимость нашего глобального общества друг от друга требует координации всех частей системы, которую мы пытаемся изменить — чтобы польза от импакта была взаимовыгодна для всех сторон.

Примером этого является возобновляемая энергия: без регулирующей структуры, которая обеспечивала бы компании долгосрочную стабильную поддержку, бренд вряд ли решится на капитальные вложения с долгосрочной окупаемостью — независимо от того, насколько хороша предлагаемая технология.

В течение некоторого времени компании, действительно, двигались в сторону большей готовности к сотрудничеству, но ограничивались либо партнерствами с отдельными НПО, либо альянсами на профильном уровне.

Так каковы же ключевые факторы изменения всей системы?

Картирование
Это может показаться очевидным, но еще на начальном этапе процесса следует убедиться, что в нем принимают участие представители всех заинтересованных сторон и что между ними соблюдается паритет.

Не менее важно четко отобразить, что представляет собой система, и как каждая отдельная ее часть соотносится с остальными. Этим должны заниматься опытные эксперты по работе с системами. Для достижения правильного результата потребуется время и неоднократная перепроверка данных.

В 2000 году Сара Северн, директор по поиску инвестиций компании Nike, привлекла к работе этого спортивного гиганта команду людей, умеющих системно картировать процессы, чтобы создать схему со множеством сегментов — от поставщиков до потребителей, инвесторов и правительств. Карта также отображала зависимость компании от природных ресурсов, ее воздействие на окружающую среду и влияние на общую бизнес-модель.

«Тщательно изучив вопрос, вы начинаете обнаруживать взаимосвязи, о
существовании которых даже не подозревали, — говорит Сара. — Очень важно
заранее потратить время на создание таких карт. У вас в команде должен быть
опытный человек, который системно занимается картированием, поскольку именно он сможет поместить работу в правильный контекст. Сами вы этого сделать не сможете».

В настоящее время Северн работает над проектом, который призван убрать
опасные химические вещества из продуктов и цепей поставок: «Системные карты — это инструмент диалога, — рассказывает Сара. — И как только мы приходим к единой точке зрения, становится намного проще. Без карты мы имеем дело с набором несвязанных между собой утверждений, а не с цельной системой».

Работа с цельной системой
Несколько лет назад автор статьи также задействовал метод картирования, когда помогал руководить трехлетней многофункциональной программой проведения изменений в издании The Guardian.

На карту было нанесено 34 отдельных процесса (таких как печать, финансы и
маркетинг и др.), а затем организаторы провели серию встреч со всеми сотрудниками, имеющими отношение к одному из отделов.

В итоге было обнаружено, что сотрудники каждого из подразделений склонны осуждать и обвинять во всех своих бедах коллег из других отделов. Но всё изменилось, когда люди собрались вместе и осознали, что проблема заключается скорее в неправильной структуре, чем в сотрудниках, которые «плохо выполняют свою
работу».

Поэтому ключом к успеху встреч с участием множества ответственных лиц
является дружеская атмосфера. В самом простом виде она подразумевает желание
находить общий язык. Но самое главное — каждый должен быть уверен, что
результаты встречи могут оказаться выгодными в том числе и для него.

Если представители какой-либо части системы вступят в дискуссию,
чувствуя, что их не ценят, что решения уже приняты, или что от переговоров
станет только хуже, то, скорее всего, большого прогресса вряд ли можно
будет добиться.

Нестандартное мышление
Другой важный компонент создания значимых изменений — отказ от
жестких указаний на то, что «должно» быть сделано, и осуждения тех, кто им
не следует. Иначе неизбежна фрустрация. Главное здесь — умение доверять, оно мгновенно выводит людей за рамки сиюминутных забот и позволяет взглянуть на проблемы по-новому.

Вот что говорит об этом Сара Северн: «Если вы посмотрите на систему в целом, то поймете, что препятствия находятся исключительно в нашем сознании. Преодолеть их позволяет готовность изменить поведение и объединиться для совместного поиска взаимовыгодных решений».

Поэтому любая программа изменений должна не только находить поддержку высшего руководства компании, но также задействовать всех, кто участвует в процессе работы организации — например, продуктового дизайнера Nike или инженера технологической компании уровня Intel.

Идеи следует распространять на весь бизнес. Необходимо вовлекать в работу сотрудников, которые могут и не обладать формальной властью, но имеют огромное влияние и способны сплотить вокруг себя людей.

Помимо этого, жизненно важно признать важность культурных различий между организациями, потому что именно в этой области чаще всего возникают преграды сотрудничеству. И, наконец, важно не забывать о значимости грамотного сторителлинга и не стесняться обращаться к внутреннему миру людей. Обычно компании не используют эти возможности.

А как у нас?
Комментирует Анна Васильева, руководитель направления «Устойчивое развитие» компании «Оптиком», формирующей культуру осознанного потребления и повышающей экологическую ответственность российского бизнеса.

В зависимости от рассматриваемого уровня, масштаба и объекта импакта, мы применяем различные инструменты для его точного анализа и определения. Как правило, мы используем самые актуальные методы и инновационные инструменты, помогающие нам создавать устойчивое будущее.

Среди используемых инструментов на стратегическом уровне: канвас Остервальдера и канвасы для проектирования платформенных и экосистемных решений Platform Innovation Kit и Strategyzer. Они позволяют выделить основные группы заинтересованных лиц на уровне бизнес-модели компании.

Безусловно, самым важным инструментом для определения всех заинтересованных лиц и точек возникновения воздействия является процессное управление и моделирование цепочки добавленной стоимости. В частности, этот подход позволяет оценить как воздействие отдельного процесса, так и системы процессов. Почему важно видеть систему процессов в целом? При взаимодействии между процессами возникает энергия, продукт и коммуникация, и все это может быть источником импакта. Это самый затратный по времени процесс, требующий включения самого широкого круга участников.

Экодизайн как инструмент проектирования позволяет разработать продукт, отражающий принципы циклической экономики.

Дизайн-мышление как метод может быть использован как для проектирования процесса, так и продукта. Он позволяет качественно иначе выстроить диалог с любой заинтересованной стороной, будь то клиент или сообщество.

Все эти инструменты используются на разных этапах внедрения в операционную систему компании, однако именно их применение в комплексе позволяет увидеть полноценную картину.

Оригинал статьи — по ссылке.

Перевод: Никита Богомолов (инклюзивный проект Everland) по заказу Центра содействия инновациям в обществе СОЛь.


Просвещение