Публикации

Три ключа системных изменений

Развитие системного мышления, умение выбрать для работы подходящий инструментарий и внимание к человеческому фактору могут помочь лидерам инноваций применить теорию решения комплексных социальных проблем на практике. Как всегда, работа с социальным воздействием, или импактом, ставит на первое место человека и его отношения с другими людьми...

Оригинал статьи опубликован на портале VC.ru — читать по ссылке.

Статью комментирует руководитель УК «СОЛь — управление импакт-инвестициями» Жюльнар Асфари (управляет импакт-портфелем Сергея Солонина).

Первый шаг к решению такой проблемы — разобраться в системе, в рамках которой она возникла. Без этого велик риск вложить средства в предприятие, которое окажется неэффективным, потребует больше времени или ресурсов для своего осуществления или вовсе усугубит проблему.

К примеру, для снижения уровня заболеваемости ВИЧ-инфекцией по всему миру, мировым лидерам в сфере здравоохранения не следует ограничиваться разработкой способов лечения симптомов — они должны учитывать и степень доступности медицинских услуг для пациентов, и влияние культуры, экономики и политики на то, кто получает выгоду от существования системы.

Для получения более масштабной картины — того, что многие в социальном секторе называют системным мышлением, — необходимо знать все ключевые роли в системе, как они взаимодействуют друг с другом и что оказывает на них влияние. Системное мышление требует распутать клубок взаимосвязей, из-за которых возникают комплексные проблемы, и переосмыслить то, как вообще происходят изменения.

Такой подход не нов. Системному мышлению, системному лидерству и системному сотрудничеству посвящено много работ. И все же лидеров и грантодателей социального сектора, которые бы активно внедряли методики и технологии системного мышления в свою повседневную работу, немного, и действуют они разрозненно.

Итак, что нужно, чтобы перейти от теории к практике при работе с системами?


Фонд Дэвида и Люсиль Паккард и некоммерческая организация Management Assistance Group, которая поддерживает проекты социальных преобразований, объединились, чтобы дать ответ на этот вопрос. Учитывая большой опыт организаций в воздействии на системы и нацеленность их работы на импакт, авторы приступили к проекту по определению и преодолению препятствий на пути системных изменений, с которыми вынуждены сталкиваться грантодатели и другие представители социального сектора.

Они изучили более 175 веб-сайтов, статей, книг и видео, провели более 30-ти интервью с экспертами по теории систем и руководителями благотворительных организаций. В конечном итоге было выделено три инструмента, необходимых для преодоления общих барьеров и благотворного воздействия на системы.

1. Системное мышление

Как было сказано выше, системный подход к решению проблем является необходимым условием для работы над системами в целом. Что и называется системным мышлением.
Со временем воспитание системного мышления приносит существенные плоды. На то есть три причины.

1. Развитием системного мышления можно заниматься всю жизнь.
Это можно сравнить с продвижением от белого пояса к черному в боевых искусствах. У каждого из нас есть смутное представление о том, что значит мыслить системно — означает ли это способность «видеть первопричины», «видеть всю картину» или что-либо еще. С этого можно начать, однако со временем мы понимаем системное мышление всё лучше — к примеру, как «поиск универсальных решений, которые будут применимы в каждой части системы» и помогут людям начать вести себя по-новому.

2. Системное мышление — это ключ к целому набору инструментов по решению проблем системного уровня. Рассмотрим инструмент для ремонта велосипедов, выполненный в форме швейцарского ножа. Любой, вероятно, нашел бы ему применение, однако человек, знающий толк в велосипедном ремонте, сумеет быстро подобрать и применить именно тот инструмент, который идеально подойдет для решения возникшей проблемы. Он сможет использовать его и для чего-нибудь другого, даже не обязательно для ремонта велосипеда. Формирование системного мышления даст вам такую же гибкость в оптимизации и приобщении ряда технологий к вашей ситуации.

3. Системное мышление тем более эффективно, чем шире и глубже (от рядовых элементов системы до ее лидеров) распространяется. Работа над изменениями может застопориться, если новые руководители и рядовые сотрудники имеют слабое представление о системном подходе или его значении. Лидерам необходимо целенаправленно развивать системное мышление — среди всех заинтересованных лиц и в течение длительного времени — для продолжительной и последовательной деятельности на системном уровне.

2. Правильный инструмент для работы

Часто нам приходится довольствоваться лишь парой инструментов, однако не для каждого гвоздя подойдет один и тот же молоток. Для создания вышеописанного набора инструментов нам их потребуется много. Один из авторов недавно использовал анализ власти (методика, согласно которой фигурантов следует оценивать по шкале степени поддержки/противления, и большей или меньшей власти), чтобы определить способы создания большего количества рабочих мест для нуждающихся семей. Эта методика не оправдала ожиданий, поскольку без точной информации участникам не удалось увидеть всю картину целиком.

Сбор данных поспособствовал бы совместной деятельности, но застопорился. Лучшим инструментом, возможно, была бы карта концепций, на которой изображены различия позиций людей с разными ролями по этому вопросу. Карта могла бы указать на возможные решения и спровоцировать дискуссию как находить способы примирения разногласий.

Исследование фонда выявило более 50-ти системных структур, процессов и инструментов, которые сообщества, массовые движения, научные круги и правительства используют по всему миру.

Они могут помочь ответить на вопросы, возникающие в процессе изменения системы, например:
  • Кого из фигурантов следует вовлечь в работу по изменению системы, каковы их взаимоотношения и распределение власти между ними?
  • Каковы причины нынешнего бездействия?
  • Какова готовность или способность системы к изменению?
  • Какая стратегия воздействия на системы самая эффективная?
  • Согласно какой процедуре следует реализовать проект по изменению системы?
  • Как мы можем узнать, что годится для изменения системы, а что нет?
(Руководство по предоставлению системных грантов содержит каталог этих инструментов и руководство по выбору подходящего).

3. Понимание особенностей работы с людьми

Пренебрежение человеческим фактором в системных изменениях может вылиться в бездействие. Или, того хуже, способствовать распространению ложных представлений, которые только усугубят безразличие к проблемам или репрессивные тенденции. Приведем пример. Команда работала над межотраслевым проектом по обеспечению финансовой безопасности малоимущих граждан. Ей был разработан план коллективных действий, но членам группы не хватало взаимного доверия, необходимого для выработки более глубоких, системных решений. К сожалению, подобные тенденции сводят на нет множество предприятий.

Сосредоточить внимание на человеческом факторе очень важно для:
  • Определения границ. Решать, кто (или что) встраивается в систему, а кто нет — это акт насилия, который способствует внутреннему расколу и ощущению отчужденности. Коллективная работа по установлению такого рода границ может создать дружескую атмосферу и открыть возможности для последующей совместной деятельности. Это также помогает формированию общих ценностей и коллективного самосознания.
  • Взаимодействия с бенефициарами. Очень важно наладить прямой контакт с фигурантами работы системы. Это облегчает поиск актуальных и эффективных системных решений и возможность расставить их в порядке приоритета.
  • Участия в сложных переговорах. Для большинства систем характерно неравноправие и скрытые предрассудки. Это приводит к неравному распределению ресурсов, влияния и должностей. Для создания дружелюбного пространства для множества фигурантов требуется сперва решить эти фундаментальные проблемы. Примирение конфликтующих партнеров может быть достигнуто через личные беседы, образовательные семинары и коллективные дискуссии. Чем больше времени будет отведено на достижение взаимного согласия, тем меньше потребует сама работа.
  • Широкого распространения системного метода. Системные изменения требуют участия не только исполнительных и генеральных директоров, но и широкого круга лиц, у которого может не быть времени и возможностей для участия в системных процессах. Помимо развития системного мышления, важно укреплять самосознание людей и их взаимоотношения, создавать пространство диалога и получения обратной связи, обеспечивать честное и прозрачное общение, а также развивать общее понимание и практиковать толерантность, равенство и инклюзивность.
Системный подход обещает помочь найти решения, которые соответствовали бы масштабу комплексных проблем.

Статью комментирует руководитель УК «СОЛь — управление импакт-инвестициями» Жюльнар Асфари.


— В 2014 году, когда мы с командой начали развивать Центр СОЛь, у нас родилась метафора: каждый человек, будучи «по образу и подобию» творцом, является творцом своей жизни. У каждого есть какой-то дар — печь пироги или шить сапоги, растить детей или растить команды, управляться в огороде или управлять предприятием. С тех пор поиск метафор для нас — командная игра.

Что, если посмотреть на образовательную экосистему, как на город? А если посмотреть на организацию, как на космический корабль? Накопив опыт таких переносов, мы научились выявлять закономерности — свойства, которые присущи любой системе.
Возможно, это оказалось хорошей практикой развития системного мышления, в которую незаметно вовлеклась вся команда. Такое вовлечение является для меня самым важным фокусом, которого достигают разными способами. Например, тот, кто проходит обучение вовне, обязательно превращает это в практикум для всей команды. За эти 8 лет мы собрали свой «саквояж с инструментами», которые регулярно используем. Самое важное — это сохранять открытость и любознательность, регулярно дополняя инструментарий, и практикуя его использование.

Предполагаю, что этот процесс бесконечен. Новые модели рождаются в процессе работы. Наша любимая — «Цикл преобразующего воздействия». Мы запускаем ее каждый раз, когда начинаем новый проект (независимо от его длительности). Модель позволяет не только ответить на главный вопрос, «зачем» необходимо то или иное изменение, но и синхронизироваться друг с другом и партнерами по смыслам, увидеть причинно-следственные связи и выстроить теорию изменений.

Еще одна универсальная модель у нас в фаворе — это модель 5R, которая описывает любую систему через понятия «роли», «правила», «ресурсы», «отношения» и «результаты» (Roles, Rules, Resources, Relationship, Results). Работая с этой моделью, можно увидеть, каким образом какие отношения и делают ту или иную систему уникальной. Это очень увлекательный процесс, который приходится повторять время от времени, как только один из этих факторов меняется. Например, появляется новый сотрудник или новый проект, новое правило или новое взаимодействие.


Об авторах:
Сьюзан Мишра — одна из руководителей компании Management Assistance Group, которая создает новые возможности для осуществления правосудия, консультант и исследователь.

Джамайка Максвелл — методист программы повышения эффективности организации в Фонде Дэвида и Люсиль Паккард. Она управляет грантами по административному развитию, нацеленными на развитие лидерских, управленческих и рабочих качеств грантополучателей, а также поддерживает деятельность по внедрению сетевых и системных методик.

Жюльнар Асфари — выпускница экономического факультета МГУ, в прошлом — топ-менеджер крупных финансовых организаций (American Express, KIT Finance Investment Bank and Broker, «Связной»), а сегодня — популяризатор социальных инноваций в России, руководитель УК «СОЛь — управление импакт-инвестициями».

Оригинал статьи можно найти по ссылке.

Перевод: Николай Богомолов (инклюзивный проект Everland) по заказу Центра содействия инновациям в обществе СОЛь.

Системные практики Импакт-инвестиции