О том, как Центр СОЛь переформатировал свою деятельность в связи с пандемией, рассказывает инвестиционный директор Андрей Андрусов.
Кризис — время неопределённости и возможностей. С неопределенностью можно работать через постоянное изменение, тестирование гипотез, нужна гибкость. Гибкость, конечно, в первую очередь в голове, но и организационно она должна быть обеспечена.
Разовые инвестиционные затраты Центр СОЛь старается превратить в постоянные. Что я имею в виду? Например, вам потребовалось дорогостоящее оборудование. Не обязательно его покупать — лучше арендовать или брать в лизинг. Это позволит избежать инвестиций в условиях неопределённости. Возможно, уже через 3 месяца это оборудование вам не понадобится. Или вы захотите заменить его на другое, потому что ситуация изменилась. Так инвестиционные затраты можно превратить в постоянные.
Аналогично постоянные затраты надо превращать в переменные, то есть сделать так, чтобы вы платили только за то, что напрямую используется для обеспечения оплаченных заказов. Например, вместо оплаты аренды по месяцам, перейдите на арену по часам для проведения мероприятий. Нет мероприятий — нет затрат на аренду. Мы всей командой ушли на удалёнку ещё в марте, но жить без очных встреч не можем, поэтому минимум раз в неделю проводим большие (на полдня) встречи, которые устраиваем либо в кафе, либо у дружественных организаций. Если нужны более официальные мероприятия — мы снимаем переговорные комнаты достаточного размера на нужное количество часов.
Также и оплату труда можно перевести из постоянных в переменные, то есть ввести оплату по часам, оплату в форме бонусов за конкретные проекты, на которые есть бюджет. В идеале бонусы должны зависеть не от выручки, а от прибыли.
Далее, гибкость требует постоянной генерации и проверки новых идей. Для этого нужно внедрять культуру работы над гипотезами: придумали, протестировали, если получилось — внедрили. И так постоянно. Каждый день превращается в квест. Это, в свою очередь, требует гибкости системы управления, системы контроля поручений, системы мотивации.
Повышаются требования и к информационным системам. Большое количество продуктов требуют автоматизации, особенно если с клиентами разговаривает не один человек, а несколько. Если вы внедряете гибкие цены, то невозможно жить без хорошей CRM-системы, где вы учитываете то, какие цены кому вы обещали. Работа на удалёнке и переход всех коммуникаций в онлайн — это тоже новая реальность. Не знаю, открою ли я вам секрет, но эффективность встреч, при должной организации, при этом повышается. Мы в Центре СОЛь, например, на практике поняли, что наши стратегические сессии при переходе в онлайн получились ещё интереснее. Также как и использование виртуальных досок Miro.
Это правильно не только в духе концепции «ноль отходов», но и очень удобно: все обсуждения сразу фиксируются в электронной форме. С ними потом очень просто работать.
Кроме того, многие компании, которых пандемия вытолкнула в онлайн, вдруг обнаружили, что потенциал расширения их клиентской базы увеличился в тысячи раз, поскольку в онлайне нет границ, городов и стран. Некоторые уже воспользовались этой новой возможностью. Конечно, это увеличивает конкуренцию, но и развивает рынок.Резюмируя, хочу сказать, что отношение к кризису во многом обусловлено привычками предпринимателя.
Воспитывайте в себе привычку выискивать возможности, и тогда вы сможете поблагодарить вселенную за столь удачно разразившийся кризис.